1.1 L'apport de Mintzberfg

Définition : la structure est la somme totale des moyens utilisés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.

Toute structure résulte de 2 mouvements, un mouvement de division du travail et un mouvement de coordination.

· Une structure est l'agencement des divers services de l'entreprise les uns par rapport aux autres.

Définir une structure suppose de :

-         définir les services à constituer ;

-         définir les attributions de chacun ;

-         fixer les moyens qui sont affectés aux différents services ;

-         préciser les relations entre les différents services ( relation hiérarchique, fonctionnelle, de conseil et de prestations de service). Dans toutes les entreprises il y a des liaisons hiérarchiques.

· L'organigramme de structure : c'est une représentation schématique d'une structure d'organisation. Il fait apparaître les organes entre lesquels sont répartis les diverses tâches et les relations entre ses organes.

L'organigramme est un outil d'analyse ; il peut faire apparaître des insuffisances ou des anomalies dans une structure.

L'organigramme fait apparaître aussi le nombre d'effectif dans chaque service.

 

    2.1 L'apport de Fayol 

Fayol s'est appliqué à faire une typologie des fonctions ; il a mis en évidence 6 groupes de

fonctions :

-         la fonction technique (ou fonction de production),

-         la fonction commerciale (achat et vente),

-         la fonction financière (rechercher et gérer les capitaux),

-         la fonction de sécurité (protection des biens et des personnes),

-         la fonction comptable (générale ou analytique),

-         la fonction administrative ( regroupe la fonction de direction : POCCC, et la fonction administrative générale diffusée dans toute l'entreprise).

Mintzberg a mis en évidence les 5 parties de base d'une organisation :

-         le sommet stratégique,

-         la ligne hiérarchique,

-         le centre opérationnel,

-         les fonctions de support logistique (R&D, conseil…),

-         la technostructure (service comptable, contrôle de gestion…).

Porter est le premier a parlé de chaîne de valeurs. Une chaîne de valeur est l'ensemble des activités d'une entreprise créatrice de valeurs.

Il a mis en relief 2 grands types d'activité : l'activité principale et l'activité de soutien.

    - Activités principales

1.      La logistique interne (elle existe et est indispensable).

2.      La production (transformation de la matière, fonction des machines, entretien, emballage, traitement des informations relatives à la production).

3.      La logistique externe (recherche d'une optimisation comme la logistique interne).

4.      Les services (installation, formation, adaptation du produit, service après vente…).

    - Activités de soutien

1.      L'approvisionnement (au sens large).

2.      Le développement technologique (technologies employées par l'entreprise).

3.      La gestion des ressources humaines (gestion de carrière).

4.      L'infrastructure de la firme (service de planification de l'entreprise, service comptable, service financier, service juridique, gestion de la qualité, gestion des systèmes d'information…).

Définir une structure d'établissements revient à définir les fonctions à assurer et les services à constituer :

            - définir les attributions de chaque service ;

            - fixer les moyens matériels et humaines de chaque service ;

- préciser les relations entre les services (relations hiérarchiques, relations fonctionnelles,  relation de conseil, relation de prestations de service) ;

            - pratiquement toutes les structures reposent sur le principe hiérarchique.

Les liaisons hiérarchiques sont prédominantes par rapport aux autres types de relations.

· Toute entreprise qui se développe met en œuvre au départ une structure hiérarchique quasiment pure. La structure hiérarchique apparaît très relativement dans une organisation. Cette structure est très ancienne.

· La structure hiérarchique est celle dans laquelle le principe de l'unité de commandement est respecté, c'est-à-dire qu'un salarié ne reçoit d'ordre que d'un seul responsable (Cf. FAYOL).

Ce principe conduit à l'établissement d'une hiérarchie, c'est-à-dire d'une série de délégation successive de l'autorité et de la responsabilité. Cette délégation successive de l'autorité définit les lignes hiérarchiques qui sont aussi des lignes de communication.

· Les lignes hiérarchiques véhiculent des informations dans les deux sens.

Les informations sont des règlements, directives, résultats.

· Les inconvénients principaux de cette structure sont :

            - des problèmes dans la remontée des informations,

            - un circuit de communication lourd.

· Ce sont les critères sur la base desquels on va déléguer une autorité. La répartition peut se faire :

- par produit : division des établissements en département recevant une gamme de produit donné ;

- par fonctions : structure hiérarchie par grandes fonctions et non structure fonctionnelle ;

- par critère géographique : responsable par département, par région (…) des unités de production ;

- par critère numérique : responsable d'un nombre donné de personnes ;

- par critère fonctionnel de compétence (ex : service de sécurité, de maintenance,...).

Ces critères peuvent êtres utilisés conjointement.

· Ce qui va différencier les structures hiérarchiques, ce sont les critères utilisés pour répartir les responsabilités, c'est l'importance des délégations, c'est l'existence ou non d'organe non hiérarchique (ex. : organe de conseil…).

· Il est possible d'avoir une hiérarchie assez complexe. A cette fin, il y a des suppressions de niveau hiérarchique.

Cependant, il peut y avoir un malaise si on supprime un niveau hiérarchique (on rétrograde une personne même s'il garde ses attributions).

· Les avantages d'une structure hiérarchique :

            - l'autorité et les responsabilités sont clairement définies, simple ;

            - respect de l'unité de commandement qui facilite la coordination ;

            - structure favorable à l'activité.

· Les inconvénients d'une structure hiérarchique :

- les difficultés de remonté des informations (difficulté de communication, d'où l'idée d'inverser la pyramide afin de favoriser la remonté des informations) ;

            - une centralisation excessive qui génère :

                        . un manque de souplesse, de réactivité,

                        . un manque de motivation du personnel, de dynamisme car pas d'autonomie,

                        . un manque de spécialistes.

Il faut avoir des services fonctionnels, dits d'état major.

· Ce type de structure a été préconisé par Taylor. D'après lui, les services de l'entreprise doivent être organiser selon des critères fonctionnelles. L'essence de cette structure repose sur l'autorité fonctionnelle (pluralité des supérieurs…).

· Les avantages liés à cette structure :

-         la qualité des décisions et des actions menées par les différents organes.

· Les risques liés à cette structure :

-         contradiction dans les ordres ;

-         certaines tâches peuvent ne pas être assurées ;

-         chaque responsable dans son domaine de compétence est un spécialiste ;

-         conflits entre ouvrier et supérieur hiérarchique ou entre ces derniers.

· Comment concilier les avantages et les inconvénients :

-         le subordonné reçoit des directives d'un responsable unique pour l'ensemble de l'activité, mais seulement des aspects précis, limité. Il peut recevoir des ordres des spécialistes ;

-         toutes les directives qui proviennent des services fonctionnels transitent par le supérieur hiérarchique unique ;

-         en cas de conflit , c'est le supérieur hiérarchique qui tranche (structure hiérarchico fonctionnelle). 

· Elles essayent de réunir les avantages des deux structures précédentes en réduisant les inconvénients. On parle d'équipe en ligne ("staff on line").

· Elles reposent sur les principes :

- de l'unité de commandement ;

- de la nécessité de recourir à des spécialistes pour la préparation des décisions et le contrôle de leurs applications.

· Deux organes sont donc présents :

            - organes hiérarchiques qui disposent seuls de l'autorité dans tous les domaines ;

- organes d'état major (petites équipes) placés auprès de certains organes hiérarchiques et qui ont une fonction de conseil, d'étude de préparation et de contrôle des décisions. Ils n'ont pas de pouvoir de décision et n'ont aucune autorité y compris dans leurs domaines.

· L'avantage de cette structure est la relation entre les spécialistes et la hiérarchie.

· Ce sont les plus fréquentes. Elles font appel à des compétences fonctionnelles et à des organes de conseil (coexistence de services hiérarchiques et de services fonctionnels). Pour certains établissements, s'y rajoute un service d'état major.

· Parfois un même organe peut avoir une pluralité de rôle (hiérarchique, fonctionnel ou de conseil).

Ex. : Une direction des ressources humaines peut être en position fonctionnelle vis à vis d'un service et être en position de conseil par rapport à un autre service…

· Ce sont des structures dans lesquelles des organes sont mis en place pour réaliser un ou plusieurs projets particuliers. La structure par projet se superpose à la structure hiérarchique dans les entreprises innovatrices.

· Lorsque le projet est réalisé, l'organe spécifique créé au départ disparaît et les activités créées sont prises en charge par la structure principale, traditionnelle de l'entreprise.

Il n'existe pas de structure par projet pur.  

· Elles réalisent la combinaison d'une structure par fonctions et d'une organisation par projet.

Il y a une superposition de deux structures :

            - structures par projet verticale qui est de nature temporaire ;

            - structure par fonction horizontale, stable par tâches.

· On trouve ce type de structure dans des entreprises qui ont des activités relativement complexes (cinéma, bâtiment, travaux publics, ligne T.G.V.,...).

Dans les entreprises, il n'y a pas de structure purement hiérarchique, ou purement fonctionnelle, ou purement matricielle…

A chaque étape de croissance de l'entreprise correspond un type particulier de structure :

. Petite entreprise :

    - La structure hiérarchique est simple et restreinte car il n'y a que deux niveaux hiérarchiques (responsable et salariés).

    - Le responsable s'occupe de tous les aspects de la gestion, du contrôle, des aspects extérieure et parfois de la commercialisation.

. Entreprise moyenne :

    - Délégations d'autorité, il apparaît au moins un échelon intermédiaire entre le chef d'entreprise et les exécutants (chef d'atelier, chef des ventes...).

    - Apparition d'assistants spécialisés dans certaines activités fonctionnelles (comptables, secrétaire d'entreprise...). Pour deux raisons : le responsable n'a pas le temps pour s'occuper de tous les domaines de la gestion, et, la gestion devient de plus en plus complexe (problème de compétence du responsable).

. Grande entreprise :

                - la structure devient hiérarchique par fonction ;

                - les responsables à recruter sont d'un niveau élevé ;

                - la direction est de plus en plus déchargée de problème de gestion courante ;

                - l'horizon de la direction s'élargit, leur travail est un travail plus ou moins à long terme.

Plus l'entreprise grandit et plus les critères d'organisation sont multiples.

Jane Wood Ward a montré l'impact de la technologie sur la gestion de l'entreprise. Il existe une relation entre la technologie utilisée et la structure adoptée par l'entreprise. Plus les technologies utilisées sont complexes, plus la structure administrative est élaborée et plus les cadres ont un nombre restreint de subordonnés.

Chandler a montré qu'à chaque grand changement de stratégie, il y avait une modification de la structure de l'entreprise dans les grandes entreprises Américaines. La structure doit suivre la stratégie pour garantir la performance.

Une croissance en volume de l'entreprise implique une structure par fonction ; une stratégie d'expansion géographique implique une structure par secteur géographique ; une stratégie de diversification implique une structure divisionnelle par produit ; une entreprise qui développe de nombreux partenariats va être organisée en réseau…

L'entreprise n'étant pas un système fermé, les données ne sont pas les mêmes pour les entreprises selon que l'environnement est stable ou évolutif.

Des structures centralisées peuvent être compatibles avec un environnement stable. Par contre, au fur et à mesure que l'environnement devient évolutif, voir turbulent, il faut des structures décentralisées.

L'entreprise n'est pas face à un seul environnement mais à une pluralité d'environnement car elle intervient sur plusieurs marchés. Dans ce cas, il faut que les différents organes de l'entreprise soient adaptés aux différents environnements.

On constate une tendance à la réduction des niveaux hiérarchiques et à un problème de réduction d'encadrement intermédiaire et de communication.

De plus, de plus en plus d'entreprises abandonnent une organisation de type matricielle pour revenir à des structures hiérarchiques par fonction (ex. : Kodac, Mac do…).

On constate aussi de plus en plus d'équipes dirigeantes restreintes.

Il apparaît une mise en place d'unité opérationnelle très autonome et réduite (ex. : Air liquide).

L'organisation d'aujourd'hui se recentre sur son métier (ex. : Vivandi a une organisation globale autour de son métier).

La structure d'une entreprise n'est jamais figée. Chaque fois que de nouvelles unités apparaissent, il faut revoir la structure organisationnelle de l'entreprise.